Construye cultura desde el reclutamiento — Angélica Castellanos en Growth Nights

Antes de hablar de Angélica y los increíbles aprendizajes que nos compartió en esta conversación de Growth Nights, tenemos que entender su trayectoria y el contexto de Bitso, la compañía en la que actualmente colabora, para dimensionar el valor de su conocimiento, y así, apreciar realmente las lecciones que nos comparte.

Trayectoria

Angélica es una líder con experiencia en diversas áreas de negocios, industrias y disciplinas.

Empezó en operaciones de una compañía familiar, muy enfocada en crecer la empresa. Luego dió un brinco a People. Desde su perspectiva, hay muchos departamentos con altos grados de sofisticación, y sentía que el área de People aún necesitaba reinventarse.

Cuando estaba en el mundo de las startups para una compañía de tecnología en San Francisco, se lanzó a intentar, por sí misma, todas esas cosas que ella firmemente creía que podían hacerse desde el área de People.

En Julio de 2019 entra como VP of People a Konfío, una de las fintechs unicornio de México. Luego, en marzo de 2020 se mueve al área de operaciones como Chief Operating Officer.

En 2021, Angélica se une a Bitso como Chief People Officer, en donde ha sido parte de la expansión de la marca, ya que para mayo de 2022, Bitso inicia operaciones en Colombia, con más de 4 millones de clientes, teniendo presencia en México, Brasil, Argentina y El Salvador. Actualmente cuentan con más de 600 colaboradores.

Gracias a esta increíble trayectoria, Angélica es una referente cuando se trata de operaciones, People y expansión en LatAm. Por eso, la invitamos a Growth Nights, un evento donde hablamos de temas que te ayudarán crecer tu compañía aprovechando el know how de expertos.

Este episodio está repleto de grandes lecciones, así que, empecemos.

En tus palabras, ¿cuál es la diferencia entre COO y CPO? — 7:13

Angélica ha tenido la oportunidad de aportar a diferentes organizaciones en el lado operativo y en el de personas. En su experiencia, estas son las diferencias principales:

“Es una práctica muy común que dentro de la organización del o la COO esté toda el área de People. Específicamente hablando del rol de Chief Operating Officer, creo que tiene mucho que ver no solo con la responsabilidad de llevar varias disciplinas de la compañía, sino también asegurarse que todos los temas que tienen que ver con ejecución, con delivery y con una parte estratégica de la compañía. Esa es la diferencia más importante.

People es un rol muy estratégico, pero desde un lente muy distinto, porque te enfocas en una sola área, que al final del día conecta con todo, pero no desde el lado de ejecución, sino desde el de cómo todas las personas que tenemos dentro de la organización están equipadas para ser exitosos dentro de la compañía.

Todos los roles dentro del área de People son muy estratégicos y muy importantes al momento de hacer iniciativas, comparado a un rol de operaciones en el que el lente es de proyectos.”

¿Cuál es la prioridad de un CPO al entrar a una nueva compañía? — 9:04

Angélica nos comenta que la prioridad al entrar a una nueva compañía debe ser entender el tipo de compañía que es y qué es lo que valora.

“Todo lo que tú construyes desde el área de People, tiene que estar en absoluta sintonía con lo que la compañía valora.

Por ejemplo, una compañía puede estar muy enfocada en ejecución, en crecimiento, en desarrollo de producto o en encontrar product market fit, tienes que entender muy bien su contexto. Porque todo lo que tú creas desde el vehículo de People, va a cambiar a medida que la compañía evolucione.”

¿Qué es cultura para ti? — 10:03

Todos sabemos que la cultura es fundamental. Angélica nos resalta lo importante del objetivo de hacer cultura: “lo que tú quieres es que haya muchísima consistencia en cómo tomamos decisiones.

La cultura para mí es cómo la compañía responde ante cualquier escenario; cómo los líderes reaccionan a diferentes situaciones.

La cultura toma un rol fundamental dentro de la organización porque a medida que tú vas creciendo como fundador o fundadora, tu scope de control es cada vez menor y tienes que confiar en que lo que tú estás creando se replique.

Esa es la cultura, el pegante que mantiene todo en sintonía, el hilo conductor de la organización.”

En etapas tempranas, ¿qué elementos deben tomar en cuenta los y las founders para empezar a construir cultura? — 12:55

Angélica nos aclara que esto es un ejercicio de introspección importante. No todo el mundo tiene la conciencia de que deben hacerlo.

Hazte estas preguntas:

  • ¿Qué tipo de compañía realmente es la que yo y mi equipo queremos construir? Una compañía agresiva en términos de crecimiento, una compañía muy humana, hay mil opciones.
  • ¿Qué tipo de comportamientos se tienen que exhibir para lograr que eso que yo sueño se materialice? Piensa en cómo tomas decisiones, cómo defino la estrategia, cómo contrato, cómo crezco, cómo es la estructura organizacional, etc.

Es fundamental hacer muchísima conciencia de cuáles son esos comportamientos que quieres ver.

“En etapas tempranas, los líderes de la organización son los que tienen que demostrar esos comportamientos para que esas primeras contrataciones que se unen a la compañía tomen ese ejemplo como, “okay, así es como aquí hacemos las cosas”, y luego ellos lo repliquen.”

Sin importar el tamaño, ¿cuál es la forma más efectiva de comunicar y permear la cultura? — 14:55

Por experiencia, Angélica nos dice que esto es una de esas cosas que, con el afán de ver todo lo demás que está pasando en una startup, se nos puede llegar a olvidar.

Es importantísimo. Si llegas a darte cuenta de esto en etapas más avanzadas, será más difícil corregir el curso de muchas cosas cuando la cultura no es la que quieres. Estos son sus consejos:

  • Tienes que comunicar y uno es el ejemplo: los líderes de una organización y los founders tienen que orgánicamente exhibir cultura y siempre estar monitoreando cómo se toman las decisiones y cómo se están haciendo las cosas en la organización. Trata de no perder el pulso de eso.
  • El onboarding toma relevancia para permear cultura: es el momento donde las personas están súper emocionadas de unirse a una compañía, abiertas y receptivas a toda la información que quieras transmitir. Es ese gran momento donde puedes decir: “Esta es mi compañía y así es como nosotros hacemos las cosas y esto es lo que nosotros valoramos y esto es lo que NO valoramos.” Aprovecha ese espacio para asegurar que cada nueva persona que llegue a la organización, independientemente si estás en la persona 50, 100 o 2000, ese mensaje siga llegando desde su primer día.
  • Luego, el siguiente paso es que ese círculo virtuoso se perpetúe, asegurándote que los comportamientos sí se están replicando.

“Algo que me encanta hacer es dar reconocimientos públicos a través de Slack. Ya que Bitso es una compañía remota, Slack es la oficina. Hacemos reconocimientos que estén muy ligados a algo que para nosotros es muy importante, los valores.

Que la gente reconozca a otras personas de la organización y conecte algo que hicieron con un valor de la compañía. Eso ya es parte de nuestra cultura. Orgánicamente lo empezaron los líderes y la compañía no lo perdió.”

Si es necesario, ¿cuáles son tus recomendaciones para hacer un cambio radical de la cultura? — 19:05

“Hacer un revamp de la cultura. Si es una empresa que está en una etapa muy joven y solamente tiene a los founders, es responsabilidad del equipo fundador. Si es una compañía que está en una etapa más avanzada, sigue siendo responsabilidad del equipo fundador, junto con el equipo de People.”

Angélica nos cuenta que ha vivido este proceso y que tarda meses. Hay que pensarlo muy bien porque hacer cambios en la cultura no es fácil.

  • Hay que pensar muy bien: ¿qué quiero hacer? ¿cómo lo voy a hacer? ¿cómo me voy a asegurar que estoy repitiendo en la organización estos cambios culturales hasta que los adopten orgánicamente?
  • Sentarse con los founders y repensar: ¿qué cosas de la cultura no me gustan hoy? ¿qué cosas de la cultura ya no funcionan simplemente por la naturaleza de la organización que son hoy?
  • Si se está malinterpretando un valor: los líderes decimos que queremos ser X cosa y las personas no tienen claro qué significa eso en el día a día de la organización.
  • Mapea todo esto y luego pregúntate: ¿cuáles son entonces los comportamientos que yo quiero que la organización exhiba y que no se ven hoy?

“Cuando ya tienes claridad sobre eso, entonces te pasas a la parte más operativa de, ¿qué hago para hacer esto una realidad?

Mucha comunicación, ser muy vocal. Esto es lo que está pasando, esto no está funcionando y tenemos que cambiar. El apoyo de la organización en estos momentos de Culture Revamp son súper importantes. No es algo que dos o tres founders, junto al equipo de People, puedan lograr solos.”

¿Cuáles son los indicadores cuando algo no está funcionando en la cultura? — 21:37

Independientemente del tamaño de la compañía, Angélica recomienda continuar teniendo conversaciones de “oye, ¿cómo vamos?” y entendiendo cómo se están ejecutando proyectos. Eso es un indicador.

Otro indicador, es cuando nos empezamos a volver lentos o burocráticos y las cosas son más complejas de lo que quisiéramos.

“Las startups de etapa temprana son súper rápidas y dinámicas, las cosas pasan rápido, iteraciones de un día para otro. Cuando empezamos a desviarnos de eso, aparecen foquitos rojos.

Cuando empezamos a ver renuncias o despidos, hay que evaluar si el liderazgo que estamos buscando en la organización sí se esté permeando. Creo que los cambios de liderazgo, a medida que la compañía crece, es una de las cosas que más impacta la cultura.”

En términos de reclutamiento, ¿cuáles han sido los principales retos de contratación y cultura al abrir nuevos mercados? — 23:53

“En el caso puntual de Bitso, hemos hecho un buen trabajo en darnos a conocer como marca empleadora, entonces, el reto de atraer talento no es muy evidente para nosotros. Pero, sí hay otros retos derivados de ser una compañía 100% remota. El talento está distribuido en 40 países, múltiples zonas horarias, entonces empiezan a ser otro tipo de complejidades.”

Angélica nos cuenta que en Bitso, tuvieron que definir cuál era la cultura de la compañía porque no podían depender de ser una compañía con cultura mexicana, brasileña o argentina.

“Definimos muy claramente cuál era nuestra cultura y le mostramos a todas nuestras nacionalidades, cuál era nuestra forma de tomar decisiones y nuestra forma de hacer las cosas.

Entonces, el reto realmente fue reconstruir el onboarding para que hiciera sentido, indiferente de la nacionalidad, donde estuviera en el mundo o la hora que fuera.”

¿Qué recomendaciones tienes para crear procesos de reclutamiento? — 26:16

“Que sea escalable. Si el proceso duele al ponerle tensión, es porque se va a quebrar rápido. Lo último que tú quieres es hacer cosas que tienes que volver y corregir a la vuelta de la esquina.

No aplica para todo, pero en procesos de reclutamientos, si logras construir algo que escale desde el día uno, como founder o head of people de una compañía que está arrancando, te vas a ahorrar muchos dolores de cabeza.”

Angélica recomienda que sean procesos donde realmente estés filtrando por el tipo de talento que la compañía valora. Las organizaciones valoran diferentes cosas en diferentes etapas del negocio. Es importante estar muy de cerca con los hiring managers, founders, líder de People, calibrando realmente cuáles son las cosas que se están buscando en ese momento.

“Puede que en un momento la compañía valore mucho la especialidad de ciertos roles porque necesita crecer. O de pronto, ya valora a personas muy abiertas al cambio, a aprender, porque necesitas masa crítica para escalar usuarios. Es importante tener un Sanity Check.”

Angélica también enfatiza en construir analytics, ya que se nos puede llegar a olvidar y cuando ya lo queremos hacer es muy tarde.

“Desde el principio, no necesitas herramientas robustas, solamente tienes que responder claramente, ¿cuáles son las cosas que yo quiero medir? En cada proceso que creas para reclutamiento, ¿cómo mides si es exitoso? ¿y cómo mido si falló?”

¿Cómo miden en Bitso los analytics de People? — 28:57

Bitso está en un momento en el que requiere herramientas robustas. Cuando Angélica entró al equipo, nos cuenta que definieron, ¿cuáles son las métricas que yo considero valiosas y que son importantes para que el equipo tome mejores decisiones?

“Para compañías en donde todavía no es una posibilidad tener una herramienta sofisticada de analytics, no pasa nada, excel o spreadsheet. Al final del día, necesitas algo que sea tu fundación para empezar a medir progreso.

Necesitas entender si tus procesos están siendo exitosos o no. En donde no está siendo exitoso, especialmente hablando de reclutamiento, es donde estás demorando más en reclutar, ¿qué no está funcionando?

Si de alguna forma, tú tienes todo eso dentro de analytics, te das cuenta mucho más rápido de dónde tienes que poner tu atención y mejorar.”

¿Tienes algún framework de People al que regreses constantemente? — 30:42

Angélica nos comparte que le gusta pensar en tres ejes: Personas, Procesos y Herramientas. Coloca esas tres cosas sobre la mesa, papel o tablero y empieza a mapear:

  • Dónde estamos
  • Cómo medimos
  • Para dónde queremos ir

“Por ejemplo, en People, tienes el equipo y haces un análisis del equipo. Luego, analizas la estructura organizacional, luego analizas los procesos internos del área de People, y también tratas de entender los procesos que nos conectan con el negocio.

Y por último, analizamos qué herramientas utilizamos, para administración de personal o para conectar con el mundo exterior como LinkedIn.

Ese framework me ayuda a entender y saber dónde enfocarme. Rápidamente saco métricas que me ayudan a entender cuáles son las prioridades, dónde estamos sufriendo más. Y también, dependiendo del momento de la compañía, dónde me quiero enfocar.”

¿Qué herramientas necesitan implementar las empresas al inicio? — 32:36

“Una que implementan tarde, pero que yo creo que es súper relevante, es un software de administración de personal. Porque todo eso empieza a vivir en excels, en un mundo muy desordenado, y volvemos al fundamento de construir conceptos escalables y que no tengas que voltear a mirar hasta dentro de mucho tiempo.”

Angélica nos recuerda que hoy en día existen muchísimos softwares en el mercado que son amigables para empresas pequeñas en el que vas pagando por el headcount que tú tienes. De esta manera empiezas a construir un proceso que no se te va a romper hasta que tengas muchas más personas.

“Hay muchísimas plataformas para diversas cosas. Nosotros trabajamos con Runa HR, Workee, BambooHR.“

¿Qué opinas de la frase “Fire fast, hire slow”? — 34:29

“La cosa más cierta del mundo. Nada fácil, pero cuando no tomas decisiones rápido, sobre todo cuando ya sabes que esa es la decisión, le hace mucho daño a la organización, sobre todo hablando nuevamente de la cultura.”

En la experiencia de Angélica, muchas compañías sufren del mal de contratar rápido por diversos motivos: les urge crecer, el mercado está en unas condiciones increíbles, priorizan las cosas equivocadas y terminan con un montón de gente que al final del día no va a agregar el valor que se espera dentro de la organización.

“Aún en escenarios de hyper growth, hay que tener procesos de reclutamiento súper robustos en cuanto a qué valoramos, qué buscamos y cómo lo evaluamos, para que no nos pase eso. Muchísimas compañías se llenan de talento que no es el correcto. Así que terminan en una situación de no contratar lo suficientemente lento para pensar bien la decisión.”

También nos hace énfasis en cuantificar cuánto valen las malas decisiones. “Si lo hiciéramos bien, tendríamos a líderes de las organizaciones, tomando más consciencia de cada error de reclutamiento que cometemos y serían mucho más pausados y pausadas en construir un buen proceso, definir las competencias, y no solo mandar candidatos a la ligera.”

¿Qué dirías que hace a un buen onboarding? — 38:04

Como Head of People de una organización, Angélica recomienda que te sientes a pensar y analizar cómo una persona agrega valor a la compañía. Eso va muchísimo más allá de que la persona sepa para qué la contrataste.

“El onboarding cobra toda la relevancia del mundo, porque lo que tú quieres lograr con ese proceso, es entregarle a la organización una persona tan lista para agregar valor como sea posible.”

Construye un proceso que cubra todos esos requerimientos para entregar personas que estén tan entrenadas como sea posible en valores, cómo ejecutamos, cómo tomamos decisiones, cómo está estructurada la organización, cómo se lideran los proyectos, etc.”

Angélica nos explica que si tú le entregas a la organización, una persona con todo ese conocimiento, te ahorraste una curva de aprendizaje, que de cualquier otra manera, puede ser más lenta.

“Tú quieres un proceso consistente, que cualquier persona que entregues, llegue con cierto conocimiento base de cómo hacemos todo. El onboarding tiene que tener información súper relevante. Es un momento donde tienes una esponjita enfrente de ti, un tesoro que no se te va a repetir. Sé súper estratégica en qué le pones enfrente a la persona en ese momento.”

Además, recomienda que el onboarding genere oportunidades para que la persona construya conexiones y vínculos con otros.

¿Cuándo es un buen momento para tener a un equipo de People? — 42:03

Aunque la respuesta no es la misma para todos los escenarios, Angélica aconseja que el momento para traer a la primera persona de People, es cuando ya estás lista para empezar a construir procesos.

“El equipo fundador sigue definiendo cuál es el talento que valoran, siguen trabajando en cultura organizacional, siguen asegurándose que la cultura permee, pero ya están listos para empezar a delegar la creación de procesos. Ese perfil que toma las partes administrativas y operativas, se puede asegurar de que escale.

Ese es para mí, el momento en el que ya puedes comenzar con alguien de People.”

Consejo final

Para los equipos de People, tienen que entender a la organización y el negocio en el que están. Uno puede llegar a pecar de crear cosas que nada tienen que ver con la realidad del negocio o de la industria.

Entiendan muy bien el negocio en el que están, la empresa en la que están trabajando y cómo pueden agregar valor. Si entienden esos fundamentos, de ahí solo van a salir buenas ideas y buenas decisiones.

Recursos recomendados

Este episodio con Angélica Castellanos está lleno de aprendizajes, lecciones y estrategias sobre People y operaciones para expandir tu startup con bases sólidas.

Gracias por llegar hasta acá. ¡Nos vemos en el próximo Growth Nights!

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