Ventas B2B: Construyendo estrategias para escalar

Antes de resumir este increíble episodio de Growth Nights, hay que entender la trayectoria y experiencia de Alberto para llegar a ser Global Head of Sales en Clara.

Trayectoria y background

Alberto cuenta con más de 10 años de experiencia en ventas y 5 años más en consultoría de estrategia. Previo a unirse al equipo de Clara, trabajó en Quantum Talent y antes en WeWork, empresa en donde lideró los esfuerzos de ventas para México y Centroamérica durante la etapa de crecimiento acelerado de la empresa, así como en la etapa con foco en la rentabilidad.

También cuenta con un Master in Business Innovation por el CEDIM, así como un Master in Business Administration por el IPADE.

El background de Alberto no es el típico de una persona de ventas. Tiene dos áreas de experiencia, la parte de estrategia y la parte de ventas. Trabajó 6 años como consultor de ejecución de estrategia. Luego, hizo el brinco al mundo tecnológico y al mundo comercial.

Todo ese background y entendimiento de industrias y modelos de negocio, lo ayudó a entender mejor los procesos y retos de los clientes, y de esta manera, a vender mejor.

Gracias a esta gran trayectoria y experiencia, Alberto es un referente cuando se trata de Sales y crecimiento en LatAm. Por eso, lo invitamos a Growth Nights, un evento donde hablamos de temas que te ayudarán a crecer tu compañía aprovechando el know how de expertos.

Este episodio está repleto de oro molido, así que, empecemos.

¿Cómo llegaste a Clara? — 5:42

A tan sólo un año de haber nacido y alcanzar una valuación superior a los 1,000 millones de dólares, Clara cuenta con presencia en México, Brasil y Colombia. Para el cierre de 2021, ya estaban atendiendo a 2,000 empresas dentro de su portafolio. Esto es lo que nos cuenta Alberto de su llegada:

“Llegué a clara en septiembre de 2021. Ya tenía un camino andado, no me tocó participar desde el inicio de la organización, pero era todavía una etapa muy temprana. Clara lleva relativamente poco tiempo en el mercado, sin embargo, por los logros que hemos obtenido, podría percibirse como que es mucho más.

Llegué después de estar en un periodo breve pero muy significativo en Quantum Talent, una empresa que con AI, ayuda a reclutar de una mejor forma. Estuve 6 meses y por un cambio de estrategia prefirieron enfocar sus recursos en Estados Unidos, que en Latinoamérica, y eso implicó que la operación en LatAm disminuyera.

Llegué a Clara a través de esa red que se va creando en el contexto de WeWork. A través del referral de una persona, conocí a Gerry y ahí fue que entré a Clara.”

Recomendaciones para CEOS primerizos que tienen que salir a vender — 7:40

Alberto nos aclara que si eres un CEO y tienes una startup que está arrancando, definitivamente ya tienes muchas características que son necesarias para ventas. Alguien que se animó a crear algo de la nada, a levantar capital, a resolver un reto o un punto de dolor, es alguien que ya está yendo contra la marea y que tiene una iniciativa muy fuerte.

“Ya hay un set de skills en un CEO, que es muy importante para ventas. Complementando esto, yo soy de la idea de que ventas es mucho más una ciencia que un arte. Para ser muy exitoso, requiere de mucha disciplina.

El gran reto que puede tener el CEO fundador, es darle el tiempo, la energía y los recursos necesarios al proceso de venta de manera disciplinada, porque de alguna manera, su recurso más escaso es el tiempo.

Mientras vende, también está resolviendo temas de producto y también está levantando capital, y las ventas son muy celosas. Las ventas requieren que seas muy disciplinado con tu agenda, muy consistente, y me parece que ese es el gran reto que puede tener un CEO, ¿cómo asigno un tiempo específico para cada una de esas cosas?

Me parece que la disciplina, en el seguimiento de los objetivos que se planteen, y la gestión de su tiempo, son las dos principales habilidades que tendría que tener un CEO para poder avanzar exitosamente en el track comercial en lo que va a armando la estructura, la estrategia y el equipo mismo de la empresa.”

¿En quién se debe de concentrar un founder en sus primeras ventas? — 9:56

En las primeras ventas, Alberto hace énfasis que estás en una etapa de descubrimiento donde ya has creado algún producto, un MVP, y lo que quieres hacer es ir a probar si en verdad hay un product market fit.

“En esa etapa tengas claro que tienes objetivos de vender pero también que es un proceso de descubrimiento y por lo tanto tienes que crear un proceso que te permita hacer un barrido de segmentos y/o de industrias para encontrar rápidamente en donde sí existe product market fit.

Supongamos que tienes un producto, y has definido que ese producto tiene sentido para un segmento de negocio, probablemente podría tener sentido para diferentes verticales e industrias.

Uno de los principales objetivos es definir metas a un corto plazo y hacer un barrido por diferentes industrias, para tener resultados lo antes posible y en el momento en que encuentres un buen fit con un segmento y una industria, entonces enfocarte y tratar de capitalizar lo antes posible.

Claro que es importante tener ventas, pero es más importante tener claridad que estás en una etapa de descubrimiento y que para descubrir necesitas un método en el que puedas barrer el mercado rápidamente para encontrar ese product market fit.”

¿Qué es más importante en una etapa temprana, encontrar el product market fit o el channel market fit? — 12:21

Alberto nos comenta que hay muchos factores que contribuyen a lograr cerrar una venta y consistentemente cerrar más ventas.

“Primero, que sea el producto, segundo, que sea el segmento, tres, que lo estés presentando bien y vendiendo bien, y cuatro, que sea el canal correcto.

No estoy seguro que haya una respuesta única, pero creo que si partes de que es más un proceso de descubrimiento que un proceso de venta, y dentro de eso, evalúas la posibilidad de canales, lo podrías confirmar.

Ese mindset de descubrimiento puede ayudar mucho a encontrar el fit de product, del market, y del canal, en el caso de que sea directo o indirecto.”

En términos de ventas, ¿cómo deben ser esas primeras contrataciones? — 15:00

Algo que Alberto nos comenta que le ha tocado experimentar, es que las primeras personas que contrates en una etapa inicial, probablemente no sean las mismas que continúen en las siguiente etapas.

“Al inicio requieres un skill y un modo de trabajo muy particular, que probablemente conforme vas creciendo cambia.

Tener eso claro desde el inicio es muy importante. No soy fan del fútbol, pero si pudiéramos hacer una analogía en términos de fútbol, sería como el equivalente de contratar un director técnico, donde buscas pasar de segunda a primera división, pero a lo mejor no es el mismo director técnico quien los va a hacer campeones.

Contratan al director técnico para llevar un proyecto desde cero, que va a llevar mucho tiempo, y que posteriormente lo va a llevar alguien más.

Las primeras contrataciones deberían hacerse pensando en un corto plazo, buscando atraer a las personas necesarias para ese objetivo de corto plazo que va a ser tu hito que te va a permitir pasar a la siguiente etapa, y no necesariamente pensando en un perfil de mediano o largo plazo que te vaya a llevar a la empresa a crecer.

Por ello, creo que las primeras contrataciones deberían estar mucho más enfocadas a músculo comercial y menos a la estrategia. Sí necesitas resultados, necesitas ingresos, necesitas probar que hay tracción con tu producto en el mercado y necesitas traer resultados en el corto plazo. Creo que las prioridades deberían estar mucho más en el músculo comercial y poco menos en la parte estratégica.”

¿En tu definición qué es ventas inbound y outbound? — 17:30

Alberto nos comenta las diferencias de cada modelo y resalta que cada una tiene sus propias implicaciones en términos de tiempos, volúmen, costo de adquisición, etc, y que dependerá de la estrategia del producto que decidas enfocarte en una, tener una combinación de ambas, o tener diferentes momentos para cada una de esas estrategias.

“Inbound, es el proceso en donde tú logras atraer a tus clientes a partir de diferentes esfuerzos, principalmente marketing tradicional o digital. En la medida que tú generas presencia de marca e iniciativas de lead generation, vas a traer a los clientes hacia ti, llegan. Por eso es inbound.

De manera adicional puedes incluir allí, programas de referidos, o ventas a través de canales o algún partner o brokers que puedan traer clientes hacia ti. Ese proceso depende, en gran medida, de la comunicación que tú puedas hacer de tu producto, de una buena comunicación de los atributos de valor de tu propuesta, y de estar colocado en el lugar correcto para que ese volúmen llegue.

El proceso en sí mismo, va a traer clientes potenciales con una mayor intención de compra. Porque son clientes que ya conocieron de ti y se tomaron la molestia de actuar en función de publicidad, anuncio o llamado a la acción y traen una mayor predisposición a comprar y por lo tanto, deberían de tener una mejor posibilidad de cerrar un negocio.

Outbound es lo contrario. Es cuando tú vas y tocas la puerta de algún cliente, de algún segmento. Puedes ir a tocar la puerta físicamente, ir a un local, a una oficina, o puedes hacerlo de manera digital, via cold calling o cold emails. Y tú vas y contactas a una empresa que probablemente en el momento en el que tú lo estás contactando, ni siquiera te conocen, no saben quien eres, y vas y ofreces tu producto, sabiendo tú que es una empresa que te interesa y que puede haber un fit, buscando lograr una conversión y cerrar un negocio.”

¿En qué momento o cómo saber cuándo enfocarnos en outbound o inbound? — 20:35

Según la experiencia de Alberto, esto dependerá mucho del producto y del segmento al cual te diriges.

“En el caso de un B2C donde quieres llegar a la mayor cantidad de personas posibles, hay un efecto que puedes aprovechar para capitalizar más el proceso de inbound.

Si vas a un segmento muy masivo, probablemente tengas un buen retorno si vas vía inbound porque vas a hacer conversiones grandes en marketing, pero si vas a un segmento muy específico, a un nicho de mercado, que es difícil saber en dónde interactúa digitalmente o en dónde compra. Un esfuerzo en inbound probablemente no sea muy rentable y tenga más sentido ir directamente al cliente e ir a posicionarte.

También depende de la inversión y recursos que tengas, qué tanta disposición tengas a invertir en marketing, qué tantos recursos tengas para hacer una campaña fuerte en medios digitales o en OOH. Depende también de los recursos que tengas en términos del equipo disponible para convertir.

Típicamente una estrategia de inbound te va a generar más volúmen. Es muy lineal en el sentido de que si tu invertes más en marketing, vas a generar más leads, y vas a requerir de más personas que los califiquen, y si tienes más leads calificados, vas a tener de más vendedores que cierren. Si tú subes la inversión de marketing, linealmente vas a tener que subir los recursos, porque vas a tener más leads calificados, más oportunidades de venta y vas a necesitar más vendedores.

Una estrategia que escala, pero es lineal. Inviertes más en uno, pero sube de manera proporcional el resto de los recursos. Eso te puede crear la necesidad de un equipo de ventas muy grande, y a lo mejor no tienes el momentum.

Por el contrario en outbound, cambiando el segmento al que te dirigues, con la misma cantidad de recursos, tú puedes incrementar el valor de tus ventas. A lo mejor, no la cantidad de clientes que firmas, pero sí puedes traer deals de un mayor valor si cambias de segmento, con la misma estructura de ventas. Entonces, es menos proporcional y los resultados pueden ser mejores.

No hay una respuesta única, dependerá mucho del producto mismo y del segmento al que te dirigues, de los recursos disponibles para invertir, y de los recursos para armar tu equipo interno.

Por ejemplo, en el caso de las últimas tres empresas en las que he estado, hemos hecho una combinación de ambas.

En WeWork, al inicio era 100% inbound. Había mucha presencia de marca, y teníamos tanto flujo de inbound, que ni había necesidad de hacer outbound. Simplemente creamos una máquina de inbound y nos enfocamos mucho en las métricas de conversión y tratando de maximizar la conversión lo más posible.

Pero llega un momento en que ya no fue suficiente. Teníamos demasiada oferta y edificios, que no podíamos llenar con el volúmen de inbound que recibíamos, y tuvimos que crear una máquina de outbound. Con outbound, a diferencia del inbound, es que necesitas invertir más tiempo para empezar a ver resultados.

Crear un pipeline de oportunidades de outbound, requiere un tiempo para invertir en buscar clientes, contactar, encontrar el mensaje correcto, el canal correcto y empezar a generar un pipeline que puede llevar hasta 3 meses, para poder empezar a cerrar consistentemente.

Por otro lado, el skill y talento que necesitas de una persona de outbound, no es la misma de una persona de inbound. He ocupado ambas, en diferentes momentos, para diferentes productos y cada uno en sí mismo puede coexistir dentro de una misma organización.

Sin duda, creo que la mejor recomendación es manejarlas de manera independiente, cada una con sus métricas y sus objetivos.”

¿Cuánto tiempo dejas vivir los experimentos comerciales? — 26:20

En este aspecto, Alberto resalta la importancia de la disciplina y documentación del equipo comercial para evaluar y tomar decisiones.

“Por ejemplo, en WeWork, empezamos a probar y a crear esa máquina de outbound. Y sin duda creo que mi approach era mucho menos disciplinado que el que hacíamos en QuantumTalent.

En QuantumTalent aprendí mucha disciplina en la parte de prospección, cuando yo llegué la empresa ya existía, llevaba 4 años existiendo y vendiendo en LatAm y ya tenía una práctica muy buena de documentación de A/B testing. Es algo que aprendí, que me gustó y que ahora trato de implementar en Clara.

Para poner un ejemplo con los cold emails, teníamos una persona que cada semana lanzaba sus campañas de cold email y hacía su A y su B. Buscando siempre en ambos, evaluar un punto en particular. Si vas a mandar un correo a CFOs de la misma industria, a la misma hora y lo único que vas a cambiar es el mensaje del correo electrónico, tienes cuatro variables, mantienes tres constantes, y elijes solo una para poder evaluar realmente esa variable en particular y ver cuál es la que convierte más.

Ellos eran muy disciplinados con la documentación, entonces teníamos un Notion en donde cada semana se documentaba “este es el A, este es el B” se lanzaba la campaña, a la semana se medían resultados, a la siguiente semana se veían resultados y se iba actualizando ese notion con el convertion rate de cada una de las pruebas A/B para identificar las mejores prácticas e irlas consolidando ya en una práctica de conversión mucho más robusta.

Eso era algo que yo no conocía y no había hecho antes y que sin duda me parece que es la forma en que te permite consolidar tu práctica de prospección para que eventualmente requieras hacer menos testing, encuentres la combinación de mensaje, audiencia, industria, atributos a compartir y con eso maximizar tu conversión.”

Hablemos de los equipos de venta, ¿cómo formas un equipo y cuál es la estructura que te gusta de un equipo comercial? — 30:09

Alberto resulta que hay que crear el músculo primero. Necesitas tener a un equipo de ventas y necesitas tener a su manager de ventas. Es tan importante el uno como el otro. El músculo es una energía que debe de estar bien canalizada.

“Para los que les gusta hacer carne asada, una analogía que ocupo es que tu equipo de ventas es un carbón para el asado. Los managers son como los administradores de oxígeno. Si estás haciendo una carne asada y abres las ventilas al máximo y dejas que pase todo el oxígeno, lo que va a pasar es que ese carbón se va a consumir lo antes posible. Pero si cierras todas las ventilas, lo dejas sin oxígeno y lo ahogas. El carbon es lo más importante en la carne asada y el manager es el responsable de administrar el oxígeno.

En ese sentido, haciendo la analogía con un equipo de ventas, creo que el manager administra la energía del vendedor, ya sea porque es un vendedor súper energético que quiere comerse el mundo y hacer muchas cosas, muy agresivo, probablemente a lo mejor más agresivo de lo necesario, el manager es el responsable de cerrar un poco las ventilas para canalizar esa energía.

O por el contrario, aquel vendedor que sabes que tiene la materia prima pero lo que requiere es que le eches aire para levantarlo. Necesitas el carbón, y necesitas alguien que le sople o le baje para poder vender.

En el corto plazo, tienes un músculo que va a funcionar y te va a dar resultados. Pero, esas personas requieren también de un equipo de apoyo que les ayude a crecer y a maximizar de tal forma que ellos se puedan enfocar al cliente, al proceso de ventas y al producto mismo.

En ese sentido, en la experiencia que he tenido, me parece que agrega mucho valor tener otros equipos de soporte al equipo de ventas. Así como un equipo de ventas atiende a un cliente externo, los vendedores de alguna manera, también requieren de ciertos proveedores internos para que ellos puedan hacer mejor su trabajo.”

Alberto nos menciona que hay 4 funciones que son muy importantes y que deben existir en un equipo de ventas:

Función #1: La definición de la estrategia de ventas, el poder definir un modelo de gobierno, las reglas de juego, un framework, los rules of engagement, definir el terreno de juego y las reglas del juego en el que los vendedores van a participar y los managers también. Esa tarea de la definición de la estrategia es muy importante y es parte de los equipos de soporte en el terreno de juego.

Función #2: Sales training, definitivamente es indiscutible que debe de estar, no solamente cuando hay problemas de conversión, sino debe ser parte de una estrategia de ventas. Eso no quiere decir que del inicio tengas que contratar un trainer, hay muchas formas de hacer training. Puedes tener un equipo muy pequeño, y delegar en el manager, la labor de entrenamiento.

Puede ser algo tan sencillo como tener cada X tiempo una sesión de intercambio de mejores prácticas, documentar en notion los best practices que han identificado.

No necesariamente quiere decir que hay que contratar un entrenador, sino es asegurarnos que existe un proceso que busca que los vendedores mejoren cada día en sus skills.

Función #3: Sales performance, enfocado en cómo obtenemos la información del desempeño de los vendedores en diferentes ámbitos de manera sistemática, para que identifiquen, en dónde tienen que trabajar, dónde tienen que cerrar sus gaps cada uno de los vendedores, qué skills tienen que desarrollar y qué oportunidades hay en el proceso de ventas.

Un vendedor es exitoso en la medida que tiene un buen producto, un buen proceso de ventas, tiene skills y las ejecuta correctamente, pero también en la medida en que el proceso que ha definido la organización, es un proceso bueno, en el que puedes cerrar en 3 pasos en lugar de 10.

Sales performance lo veo como una función que asegura que obtenemos todos los insights del desempeño del vendedor de una manera integral y los comparte al manager del vendedor para cerrar sus gaps, pero también para mejorar el proceso de ventas.

Función #4: En la medida que la organización se va haciendo más grande, sales operations y business intelligence. Todo proceso, sobre todo actualmente, recae en un CRM, es la mejor forma de darle seguimiento a tus ventas. Tener un CRM que se adecúe, que esté alineado a tu proceso y que te permita documentar y hacer una proyección de ventas, es muy relevante. Y luego, extraer la información del CRM para tomar decisiones.

“Para mí, esas son las cuatro funciones más importantes. Si tienes además un equipo de outbound, la función de sales research construye mucho al equipo de outbound en término de identificar segmentos de mercado, nombres de compañías, contactos, correos, etc. Es un gran proveedor para el equipo de outbound.”

¿Qué CRM recomiendas? — 37:33

“He trabajado con Salesforce y Hubspot. De una manera inicial, hubspot puede ser una mejor opción, puede darte más agilidad que salesforce, pero los he ocupado de manera diferente. No creo que sea una respuesta muy objetiva.”

¿Cuántos sales antes de contratar un manager de sales? — 38:03

“Tres.”

¿Cuántos managers antes de un global head of sales? — 38:16

“Creo que no está tan relacionado al número de managers, me parece que está más en función de si estás en una etapa de expansión o de rentabilidad. Pero creo que replicando la misma lógica de los vendedores, probablemente tres o cuatro managers.”

Característica clave que debe tener un miembro de tu equipo de sales — 38:47

“Hambre sin duda.

Y no tener miedo a interrumpir, obtener información y crear tensión positiva con el cliente.”

¿Salarios o comisiones? — 39:19

“Ambos.”

¿Qué herramientas usas para medir el desempeño? — 39:30

“No necesariamente las ocupo para medir el desempeño, son herramientas de ventas, de las cuales obtengo insights que me permiten hacer una medición integral del desempeño. Ocupo hubspot como CRM. Ocupamos Gong, sales navigator y Apolo en algunos casos.

Lo que hacemos es, buscando lo que te mencionaba de hacer una medición integral del performance de los vendedores, hacemos una medición en donde sin duda medimos los resultados del vendedor, eso es algo que sacas de hubspot, cuántos closed-won tuviste, average deal size, etc. Pero no se limita ahí, medimos cuatro dimensiones.”

Alberto nos menciona que para vendedor de prospecting miden:

  • Resultados de venta: cuánto era el goal, cuántos deals cerraste, cuánto fue en monto, cuál fue el average deal size.
  • Gestión del pipeline: Medimos el volúmen de deals que tienes en tu pipeline versus los deals que tienes que cerrar al mes.
  • Performance de la conversación 1:1 con cliente: contamos con Gong, una súper herramienta que te permite analizar el performance de los vendedores en función de las llamadas.
  • La parte de prospección: Sales Navigator de ta reportes de cuántas búsquedas realizaste, cuántos leads buscaste, cuántos leads guardaste, te permite medir qué tan activo está una persona en la prospección y lo complementamos con la parte de secuencia de Hubspot, que también es un indicador de qué tantos correos, cold emails, has enviado.

“Esas cuatro, la lógica que tienen y la razón por la cual están agrupados es que tú vas a lograr buenos resultados de venta si tienes una buena gestión de tu pipe. Y para tener una buena gestión de tu pipe, necesitas suficientes reuniones y ser muy bueno en tus reuniones, entonces medimos la interacción que tienes en esas reuniones.

Pero esas reuniones llegan en la medida que tú seas muy buena prospectando. Y cuando tú revisas de manera integral, esas cuatro cosas, rápidamente puedes ver que cada vendedor está en una situación diferente y puedes ver dónde tienes que enfocarte.

Hay algunos que tienen mucho pipe y no han cerrado, claramente necesitas trabajar en sus skills de cierre, entrar a revisar más llamadas, acompañarlo en más reuniones.

Hay quien no ha cerrado pero están haciendo un gran trabajo de prospección y no han generado los meetings necesarios, ahí hay que trabajar en la estrategia de prospección.

Cuando hago el análisis de un equipo o de una persona, mido cuatro dimensiones. Estrategia, táctica, técnica y cadencia de ventas. Y es fácil poder calificar cada persona o proceso en donde está.

Continuando con el ejemplo, en términos de prospección, hay quien en términos de cadencia es una persona muy buena con mucho drive, revisa cada semana sus oportunidades, pero en la técnica de ventas, tal vez no es muy bueno en las conversaciones, no logra generar compromisos, no genera next steps, no busca la siguiente reunión, entonces se queda corto.

Midiendo esas cuatro dimensiones que te platiqué, te permite identificar dónde están los gaps de cada vendedor y en dónde tienes que trabajar para cerrarlos.”

¿Cómo mides la cantidad de Cold Calling que está haciendo tu equipo para outbound? — 45:27

“En el caso de Brasil por ejemplo, usando Apolo es mucho más fácil obtener correos electrónicos y teléfonos, con lo cual es mucho más fácil hacer cold calling.

No le estamos dando mucho seguimiento a Cold Calling en México específicamente porque hoy día para poder hablar con una persona, necesitas tener su celular, nadie está en la oficina y no es un indicador al que le estamos dando seguimiento actualmente.”

¿Qué frameworks utilizas para A/B testing? — 46:45

“Desde una perspectiva de sales no ocupamos algún framework en particular, tratamos de hacerlo lo más simple posible, tratando de documentar en la mejor medida posible las pruebas que hacemos, pero no ocupamos algún framework en particular.

Si le preguntamos al equipo de producto, sin duda ellos te podrán dar una cátedra. En ventas, no somos tan formales en ese sentido.”

¿En B2B cómo llegamos a un cierre? — 47:08

Alberto hace énfasis en la diferente que existe entre B2B inbound y B2B outbound para cerrar una venta.

“Si fuera B2B inbound, deberías requerir un menor esfuerzo de venta porque es un cliente que ya tiene una mayor predisposición, por lo cual, en esta línea que te menciono de músculo y estrategia, en un cliente inbound, es probable que necesites más músuculo que estrategia.

En esas cuatro dimensiones, si vas a contratar un vendedor de inbound, tienes que asegurarte que sea muy bueno en términos de cadencia y motivación. Que sea una persona disciplinada, con mucha hambre, que semana a semana esté actualizando y que técnicamente sea muy bueno en el uso del CRM, que las actividades estén sucediendo y estén documentadas. Más músculo que táctica.

Aunque el drive y la cadencia siempre va a ser importante en cualquier modelo, en B2B outbound, la técnica en la parte de la gestión del CRM es menos relevante porque tienes menos oportunidades que inbound, pero la parte táctica en outbound es la más importante.

Cuando tienes un deal más complejo, cuando tienes que hablar con el CFO, con el de Legal, con el de IT, con el dueño, si tú no planteas bien tu roadmap de close para ese deal desde el inicio, y vas reaccionando en función a lo que te va diciendo el cliente, te va a llevar mucho tiempo la conversión.

Más que solo B2B, depende si es B2B inbound o outbound. Inbound mucho más músculo sin duda. Outbound requiere mayor planteamiento de estrategia y táctica.”

¿Qué porcentaje de cierre que recibe leads calificados? — 51:17

“Inbound arriba del 30%, sin duda es bueno.

Outbound arriba del 20%, me parece que eres buenísimo.”

¿Qué es mejor, cold calling o cold mailing? — 51:35

“Creo que es más efectivo el cold calling porque tienes feedback inmediato. Cold email, de aquí a que te contesten, de aquí a que lo leen, tienes que mandar tres mails. Cold calling rápidamente te puede decir si no le interesa, si le interesa pero estoy ocupado, etc.

El tener feedback inmediato es mucho mejor. Cold calling es más efectivo, pero es más difícil conseguir vendedores que sean muy buenos en cold calling, no a todo mundo le gusta tampoco es fácil, puede ser un poco más complejo.”

¿3 tácticas de inbound que tengan alta tracción y buena conversión? — 52:17

“Referrals y Partners, sin duda son las mejores. Un referido de otro cliente es sin duda el mejor rate de conversion. El cliente viene listo, viene educado, viene referido por alguien, y además son de las más económicas y lo mismo de partners.”

Dijiste ambos, bonos y salarios, ¿por qué? — 53:50

Alberto nos explica que si estás en etapa temprana, donde estás experimentando, vale la pena tener una combinación de ambos, salario y bonos.

“Si estás experimentando, tienes que definir metas, es muy posible que te equivoques en definir las metas. A lo mejor muy grandes o a lo mejor muy cortas. Tu proceso probablmente no está al 100. Tu producto probablemente no está al 100. Las responsabilidad a veces se tienen que compartir. Entonces, les vas a pedir un poco más que solo vender.

Con un proceso que no es perfecto, que no está maduro, no está acabado, y con goals que no has probado, es la primera vez que defines goals, no tienes históricos, no sabes. Si solamente los mides por variable, podría ser un poco injusto, porque es un modelo donde te vas a equivocar.

Les vas a pedir hacer algo más, y a veces ese algo más, no se traduce inmediatamente en ventas. Por lo tanto creo que sí es importante tener una combinación, porque el base te asegura que van a seguir motivados, que van a seguir interesados en la empresa, y en contribuir a crear esa máquina.

¿Qué porcentaje de cada uno? Pues dependerá también del momento, si tienes un producto probado, un proceso que no falla, sabes exactamente cuál es el mercado, entonces podrías ser más agresivo en variable y menos en el base, porque está 100% en el control del vendedor, llegar a la variable. Pero si no está al 100%, sería injusto solamente darle compensación variable.”

¿Qué método te gusta para crear urgencia en el cliente? — 56:23

La experiencia en ventas de Alberto, le ha demostrado la verdadera labor del vendedor respecto a la urgencia para cerrar.

“La verdad, creo que no está en nosotros el crear urgencia en el cliente. Es muy difícil crear urgencia. Lo que podríamos hacer es identificar la urgencia del cliente. Creo que el talento del vendedor no está en crear una urgencia que no existe, sino en identificar cuál es la urgencia.

Y eso lo haces, en una buena identificación de las necesidades del clientes cuando estás presentando los puntos de dolor y le estás pidiendo que profundice, la labor del vendedor es identificar el punto de dolor grande que se va a convertir en una urgencia.

Una vez que lo encontraste, debes asegurarte de que lo lleves al final de la conversación de venta, para que hagas ese match del punto de dolor, que si no atiendes rápidamente va a tener X impacto, esta es la solución y este es el benficio, por lo tanto te conviene que firmemos lo antes posible para que tengas este beneficio.

Creo que el sentido de urgencia, no se crea, se identifica.”

Key takeaway — 58:25

“Me ha tocado experimentar etapas tempranas del CRM, y creo que algo muy valioso es que lo ocupen implementando las mejores prácticas del CRM, sea el que sea.

Hay una gran tentación de tratar de reflejar mi proceso al sistema, sin considerar los best practices de la herramientas y creo que ese es un consejo que si lo haces bien desde el inicio, te va a permitir escalar.

Y otro, es que si no han sido expertos en ventas desde el día uno, creo que sería muy bueno que se apoyen de mentores o de alguien que les pueda acompañar en el proceso que sí haya tenido esa experiencia de ventas para que no empiecen desde 0, y que les ayude a capitalizar esa experiencia de mucho años, lo antes posible.”

Este episodio con Alberto Chiquete está repleto de grandes aprendizajes, lecciones y estrategias de expansión para tu startup.

Gracias por llegar hasta acá. ¡Nos vemos en el próximo Growth Nights!

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