Buenas prácticas de management para founders primerizos

Dirigir y gestionar una empresa es quizá de las cuestiones más retadoras para un founder, sobre todo cuando este apenas inicia. En este artículo, te compartimos las mejores prácticas de management para liderar una startup en etapa temprana.

Con el objetivo de definir buenas prácticas de management para ayudar a los emprendedores que están empezando a ser líderes dentro de sus startups, decidimos conversar con el founder y CEO de Ayenda Hoteles.

De esta conversación obtuvimos muchos consejos valiosos, pero también una serie de errores que los emprendedores primerizos cometen a la hora de relacionarse con sus colaboradores.

El objetivo es que esta experiencia pueda ayudarte a lograr con éxito la gestión de personas y la dirección de tu propia empresa.

Te presentamos al founder que compartió su expertise sobre management para este texto:

Andrés Sarrazola

Fundador y CEO de Ayenda Hoteles, la cadena de hoteles de bajo costo con más rápido crecimiento en América Latina. En 2017, Andrés participó en el programa de acompañamiento de startups de 500 Global en esta región.

A lo largo de la trayectoria del crecimiento de su emprendimiento, Andrés pasó de dirigir un equipo pequeño a ser el CEO de más de 100 personas, lo que le ha hecho entender que aprender sobre management es vital para convertirse en un buen líder.

Ayenda Hoteles: https://ayenda.com/

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/andressarrazola/?originalSubdomain=co

Qué es management y por qué es importante para ser un buen líder

Management es coordinar de manera precisa y efectiva a un equipo para que pueda sacar lo mejor de sí mismo y llegar a los objetivos.

No se trata de decirle a las personas qué es lo que tienen que hacer, sino de desbloquear todo el camino para que puedan avanzar y llegar ellas mismas a las soluciones que necesitan para alcanzar una meta.

La función de un líder es crucial en una organización porque este tiene que hacer que su equipo, sea cual sea el tamaño, se coordine de la forma correcta.

Que una persona pase de ser un contribuidor individual a un manager implica tener un set de skills que nada tiene que ver con su rol inicial, ya sea que este sea programar o diseñar. Además, no a todo el mundo le gusta o es bueno en eso, pero es un skill que no se puede presuponer. No porque alguien sea un buen programador va a ser un buen manager.

Por esto es muy importante entender que aprender de management es vital para un líder. Eso significa aprender a establecer objetivos, motivar a las personas, tener cohesión con el equipo o aplicar cualquier metodología que se tenga. El manager es el que orquesta que el equipo de trabajo pueda ser efectivo, y esos son skills muy diferentes a cualquier otra cosa que haga un founder.

Errores comunes de management en etapa temprana

1. Hacer las cosas en el momento incorrecto

Por ejemplo, escalar el equipo. Si se hace en una etapa muy temprana, antes de tener Product Market Fit o antes de realmente entender a los clientes, puede ser un error, porque se añaden muchas capas de complejidad al funcionamiento de la empresa.

Y esto puede hacer sentir como que todo el equipo está haciendo muchas cosas, pero en realidad no está avanzando tan rápido como debería. Al principio, es mucho mejor tener un equipo pequeño que sea capaz de iterar muy rápido. Esto es incluso mucho más clave que cualquier cosa.

2. Confundir el rol de un CEO en etapa temprana

Otro de los errores está en creerse mucho el ‘cuento’ de que el CEO es el CEO y en consecuencia tiene que estar haciendo cosas de muy alto nivel, como pensar exclusivamente en la cultura o en una visión muy lejana de la empresa.

En la etapa temprana hay que estar pensando mucho en el cliente y buscando la manera de iterar alrededor de él. Ser CEO no significa lo mismo y no se da igual en una etapa temprana que en una compañía grande.

Al principio este es un puesto que muta mucho, el founder además de ser CEO, es contribuidor individual en muchas cosas, tiene que desarrollar, diseñar, marketear o llamar a clientes, por ejemplo. En etapa temprana, es importante que el líder se ensucie las manos junto a su equipo y lo empuje semana a semana para mover la aguja.

3. Dar por sentado que las primeras personas estarán para siempre

Es muy común suponer que esas personas van a escalar las habilidades que tienen en el tiempo, pero no es así.

Al principio, al que más o menos sabe hacer dos sumas y dos restas en Excel le ponen Chief Financial Officer (CFO); al que más o menos sabe editar en Canva y poner un logo le llaman Chief Marketing Officer (CMO) y al que entrega a los pedidos y vuelve en una moto le ponen Chief Operation Officer (COF).

Andrés suele contar esto como chiste para explicar que luego de esto es muy difícil bajar esos cargos porque, muy probablemente, la mayoría de esas personas no van a poder dar todos los cambios que necesitan conforme la compañía va creciendo.

Estadísticamente, es natural que eso pase y entonces hay que traer nuevas personas al equipo que se incorporan en otras etapas, sin embargo, cuando sucede de esta manera, se siente una aflicción grande porque ya hay alguien que ya supuestamente tiene ese cargo.

Una buena recomendación es arrancar con cargos que no sumen tanta burocracia y que respondan a lo que se necesita en ese momento, quizá sea un finance analyst –no un Chief Financial Officer– y entonces se le da a la persona simplemente ese cargo. Si se hace así, la gente se siente bien y puede ir creciendo y ganándose el siguiente cargo, en vez de hacerlo al contrario y dar todos los títulos al principio.

Hacks de management para los primeros hires

Estos hires son fundamentales para que cualquier empresa pueda avanzar, ya que estas primeras personas a contratar pueden hacer completamente la diferencia y permitir que la organización se mueva rápidamente hacia adelante.

Deben ser personas que el emprendedor conoce, ya sea de manera directa o por conocidos y conocidos de conocidos, porque de lo contrario, no habría forma de saber si habrá una buena química de trabajo o si esa persona tiene ética, por ejemplo. Así que en ese sentido, la primera recomendación es traer a la empresa a compañeros de la universidad o de trabajos anteriores, que el founder sabe que tienen ética y motivación.

Otra recomendación es compensar a estas primeras personas con stock para hacerlas realmente parte de la compañía, y para “convertirlas en un founder más”.

Es muy importante hacerlas personas muy relevantes en la organización porque esos primeros hires definen demasiado lo que va a pasar en adelante, tienen la capacidad de hacer toda la diferencia y de mover a la organización hacia el futuro.

Las primeras 10 personas tienen que ser entrevistadas por todo el founding team y si quieren, por un par de personas externas más. Si entrevistan a una sola persona y ya la quieren contratar, hay una bandera roja porque no han buscado lo suficiente.

Para Andrés el hack más importante en temas de management es leer mucho, ya que asegura que, al tratarse de relaciones entre personas, lo que sea que el founder esté viviendo alguien más ya lo atravesó “mil veces”.

Es cierto que lo que uno esté construyendo en ese momento exacto puede ser algo que nadie más lo haya hecho nunca, pero el management se trata de relaciones entre personas.

Si tienes que despedir a alguien, a muchas otras personas eso ya les ha pasado miles de veces, por lo que hay buenas prácticas para hacerlo bien. No solo en eso, sino que hay buenas prácticas para contratar, motivar o establecer objetivos.

Por eso, no tiene sentido tratar de descubrir la rueda a punta de experiencia, es mejor tratar de anticiparse con lo que está disponible. Cuando uno empieza a leer libros de management, se da cuenta de que hay ciertos patrones de cosas que funcionan, entonces ni siquiera hay que cometer ese error ni una vez. La lectura es fundamental al hablar de management.

Andrés nos compartió su top 10 de libros sobre management:

1. “Working Backwards: Insights, Stories, and Secrets from Inside Amazon” de Colin Bryar y Bill Car
2. “Amp It Up: Leading for Hypergrowth by Raising Expectations, Increasing Urgency, and Elevating Intensity” de Frank Slootman
3. “The Cold Start Problem: How to Start and Scale Network Effects” de Andrew Chen
4. “No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention” de Erin Meyer y Reed Hastings
5. “Principles: Life and Work” de Ray Dalio
6. “Built to Last : Successful Habits of Visionary Companies” de James C. Collins y Jerry I. Porras
7. “Contagious” de Jonah Berger
8. “How Google Works” de Eric Schmidt y Jonathan Rosenberg
9. “Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity” de Kim Scott
10. “The Five Dysfunctions of a Team” de Patrick Lencioni

En resumen

Dirigir y gestionar una empresa es quizá de las cuestiones más retadoras para un founder en etapa temprana porque tener las habilidades técnicas para arrancar su empresa no le garantiza que será un buen líder.

Sin embargo, es muy importante que el propio founder tome cartas en el asunto y se empape de conocimiento que le permita tener los skills necesarios para allanar el camino y conducir a su equipo a lograr los objetivos que se tengan planteados.

En este proceso, no es necesario “redescubrir la rueda” a través de la experiencia, sino que es mucho más efectivo leer mucho y aprender de lo que otras personas ya han vivido, porque al hablar de management, lo que sea que te esté sucediendo, alguien más ya lo vivió, ya sea que necesites realizar tus primeros hires, tengas que despedir a alguien o necesites establecer objetivos de manera eficiente con tu equipo.

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