Operaciones que rompen fronteras

En cada nuevo episodio de Growth Nights, invitamos a un experto sobre expansión de startups en LatAm. Esta vez, invitamos a Iván Canales, Country Operations Officer de Nu Bank.

Trayectoria y background

Iván cuenta con 20 años de experiencia llevando la tecnología financiera a su máxima expresión tanto en México como en el extranjero. Hoy como COO de Nu Bank México, una compañía de tecnología enfocada en servicios financieros, enfoca su expertise en comprender al consumidor mexicano, para así crear una experiencia de producto inigualable que ayuda a cumplir con la misión de la compañía de combatir la complejidad y la burocracia financiera.

Entró al equipo en enero de 2019 específicamente para lanzar a Nu Bank dentro del mercado mexicano.

Antes de Nu Bank, Iván ocupó la dirección de producto en FutureAdvisor (una compañía BlackRock), en donde estuvo al frente de un equipo multidisciplinario de gerentes de producto, de diseñadores e ingenieros. Y también ha colaborado en otras compañías del sector de tecnología, financiero y de negocios como Amazon, SigFig y Credit Suisse.

Gracias a esta gran trayectoria y experiencia, Iván es un referente cuando se trata de operaciones y expansión en LatAm. Por eso, lo invitamos a Growth Nights, un evento donde hablamos de temas que te ayudarán a crecer tu compañía aprovechando el know how de expertos.

Este episodio está repleto de grandes insights, así que, empecemos.

¿Qué haces como country operations manager? — 5:29

  • “Desde una perspectiva muy amplia, me encargo de que las diferentes disciplinas estén alineadas en términos de la estrategia que estamos ejecutando dentro del mercado mexicano.”
  • “Dentro de Nu Bank, la forma en la que pensamos es multidisciplinaria. Ayudo al equipo de producto a crear una estrategia, al equipo de ingeniería a asegurarnos de que las decisiones técnicas que estamos tomando vayan de la mano con la estrategia que tenemos a largo plazo.
  • “Apoyo al equipo de diseño para que nos ayude a entender cuál es la voz del cliente, al equipo de marketing a traducir esa estrategia en mensajes que resuenen con el consumidor mexicano y al equipo de operaciones a asegurarnos de que la voz del cliente sea recibida como retroalimentación.”
  • “Para que toda esa información pase de manera orgánica a las decisiones que estamos tomando en términos de cuál es la prioridad en los siguientes meses. A grandes rasgos, eso es a lo que me enfoco.”

¿Cómo combinan producto con operaciones? — 7:02

  • “Creemos en tener diferentes voces dentro de la habitación cuando estamos tomando decisiones acerca de hacia dónde queremos ir.”
  • “Producto, diseño, ingeniería, colaboran mucho para entender cuáles son las soluciones apropiadas y creemos que esa es la mejor forma de crear un producto que los clientes amen.”
  • “Hay compañías en las que ciertas disciplinas son las que en realidad llevan la batuta. A veces es producto, a veces ingeniería, a veces diseño. Nosotros hacemos un esfuerzo para que todas esas conversaciones sean balanceadas.”

¿Qué tener en cuenta al momento de expandirnos y llegar a nuevos lugares? — 8:19

  • “El enfoque debe estar en el problema que quieres solucionar.”
  • “El tema de expansión es muy similar a la conversación de a qué segmentos enfocarte. Cuando estás viendo nuevos mercados, estás viendo dónde existe un dolor fuerte de usuario. Normalmente esa es tu guía principal para entender hacia donde quieres ir. Obviamente hay otros marcadores que son completamente relevantes, como es el número de personas a las que a las que puedes enfocarte, los márgenes del segmento, pero para mí, el punto más importante siempre termina siendo el dolor de usuario.”
  • “Y es por eso que Nu Bank decidió entrar a México. Aproximadamente solamente el 12% de los mexicanos tienen acceso a tarjetas de crédito. Esto lo puedes comparar con Colombia, que tiene 25% de acceso, o con Brasil que tiene 35%, o Estados Unidos que tiene 75%.”
  • “Aquí la tesis es que los productos tradicionales que existían en México no estaban satisfaciendo una necesidad dentro del mercado mexicano y eso es lo que nos atrae. También, el hecho de que es el segundo mercado más grande dentro de Latinoamérica.”

¿Cuáles son los diferenciales de Nu Bank que permitieron expandirse a México de manera tan exitosa? — 10:08

  • “Nu contaba con muchos diferenciales, principalmente su manera de organización, y la claridad de su misión al crear simplicidad en un sector muy complejo como es el financiero.”
  • “Es una compañía que en realidad pone al cliente al centro de todas sus decisiones. La forma en la que nos organizamos refleja esa cultura. Tomamos decisiones de manera multidisciplinaria.”
  • “Las personas que se encargan del servicio al cliente están dentro de las células organizacionales que se enfocan en cierto tema. Nos aseguramos que el ciclo de retroalimentación del cliente a las decisiones que estamos tomando en términos de priorización de producto sean muy cercanas. Y creo que esa es una de las razones por la cual el resultado es un NPS de 94.”
  • “También es tener un enfoque muy claro, no sólo del segmento al que estás intentando brindar soluciones, sino del problema específico que estás intentando resolver para esas personas. Sabemos que dentro del mercado mexicano muchas personas pensaban que las soluciones que existían eran muy complejas, difíciles de entender y que no eran humanas.”
  • “Para eso viene Nu Bank a México, nuestra misión es crear simplicidad donde hay complejidad y creemos que esa es una de las formas en las que podemos crear productos que resuenan con los mexicanos. Con la tecnología se pueden hacer mejor las cosas. Esa es nuestra apuesta, enfocarnos al cliente y usar tecnología para mejorar la experiencia de servicios financieros dentro de México.”

¿Aprendizajes claves que has tenido con esta experiencia de entrar a un nuevo país que a lo mejor ahora, si lo tuvieras que volver a hacer, lo hubieras hecho diferente? — 13:14

  • “Al entrar a un nuevo mercado, los equipos suelen dispersarse intentando atacar muchos problemas al mismo tiempo. Si eres muy enfocado y priorizas cuales son los dolores de cliente que creen que son más importantes, te puedes enfocar.”
  • “Cuando entras a un nuevo mercado, también estás intentando aprender de ese mercado y los recursos que le inviertes son proporcionales a la etapa en la que estás. Entonces, el nivel de enfoque es mucho más importante al inicio de esta aventura. Debes tener muy en claro cuál es el pain point que estás intentando atacar. Esa es la primera lección.”
  • “De forma muy relacionada, es entender cuáles son los riesgos que tienes, de negocio, de adopción, de tecnología, crediticio, etc. Debes tener muy en claro cuáles son los riesgos, porque eso lo puedes mapear en las actividades que están tomando para bajar esos riesgos.”
  • “Para aprender acerca de qué tan verídica es tu hipótesis del riesgo que tienes dentro del mercado. La lección en general es intencionalidad, tener muy en claro porque estás haciendo las cosas.”

Cuando llegaste a Nu, ¿cuántas personas estaban en tu equipo y cómo lo fuiste armando? — 15:33

  • “Éramos tres personas trabajando en Nu México, Emilio González, que es ahora el general manager, Alejandro Farri que estaba involucrado en temas de desarrollo de negocios y yo fui el primer hire dentro del equipo de producto. Me tocó construir el equipo desde cero. Fue una aventura muy retadora, pero también me dio mucha satisfacción.”
  • “Una de las razones por las cuales regresé a México, después de haber trabajado 18 años en Estados Unidos es porque creía que el mercado mexicano iba a tener un boom durante los próximos años, pero también porque quería dar mi granito de arena para ayudar a crear talento que tenga la experiencia necesaria para explotar esa tendencia.”
  • “Inicialmente empezamos con tres gerentes de producto, una persona que estaba enfocada en temas de crecimiento, una persona que estaba enfocada en temas engagement y una persona que estaba enfocada en servicio al cliente.”
  • “Y de ahí hemos crecido rápidamente el equipo de producto. Ya tenemos aproximadamente veinte gerentes de producto dentro del mercado mexicano. Entonces, en tres años y medio, hemos crecido super rápido, ha sido un reto super emocionante y muy satisfactorio.”

¿Bajo qué aspectos fuiste pronosticando el crecimiento de tu equipo? ¿fue tema de presupuesto, de estrategia, de bandwidth? — 17:47

  • “Siempre es un balance y no hay una respuesta definitiva. Termina siendo un poco más arte que ciencia.”
  • “Una de las partes en las que me enfoco es en entender si la recepción del usuario es la recepción que estaba esperando. Luego es pensar en la capacidad que tiene el equipo de atacar los problemas que aprendes conforme la recepción que el usuario te está dando.”
  • “Es importante tener muy en claro que tu estructura organizacional tiene que responder a lo que vayas aprendiendo acerca del mercado. También es básico comunicar esto a las personas que están trabajando contigo.”
  • “Lo que recomendaría es tener muy en claro los problemas que estás atacando. Regresamos al tema de priorización. La organización responde a esos problemas. Conforme te das cuenta de que necesitas más o menos gente, vas reacomodando.”

¿Cómo es tu nivel de involucramiento en el proceso de contratación? — 19:40

  • “El proceso de contrataciones es probablemente el proceso más crítico que tiene un líder.”
  • “Tengo una preferencia muy fuerte por asegurarme de platicar con las personas que estamos contratando. Literal las 20 personas del equipo que tenemos dentro del producto, estuve involucrado en su proceso de contratación.”
  • “Busco varias cosas: la más importante es claridad de intención. Es entender el por qué se están haciendo las cosas y poder comunicarlo. Sobre todo para una persona que se dedique a gerente de producto, no es solo decidir en qué se trabaja, sino que el equipo entienda por qué se está trabajando en eso.”
  • “Muchas de las decisiones que toman los equipos de manera separada, afectan si lo que estás armando funciona o no funciona. Si no saben por qué, se pueden tomar las decisiones incorrectas.”
  • “Luego, la habilidad de ejecutar. Que sea una persona que sepa romper problemas en pequeñas fases, que sepa organizar a personas en empujar cada una de las fases. Esa es la segunda área en la que yo intentaría entender como trabaja una persona para decir este sí tiene sentido a sumarla al equipo.”
  • “Tienes que ser muy intencional con las experiencias que componen al equipo. Es importante tener diferentes puntos de vista en términos de experiencia personal y profesional. Busco que tenga un balance en términos de personas con experiencia en compañías de tecnología gigantes, compañía de tecnologías pequeñas, personas que han cambiado de diseño o ingeniería a producto.”
  • “Cada una de esas personas que tiene una habilidad específica en las que son particularmente buenas aumentan la barra para otras personas dentro del equipo. Entonces la gente aprende uno del otro.”
  • “Tener en mente cuál es la habilidad que estoy intentando complementar al equipo. Entonces, ser muy intencional de cuáles son las experiencias que estás añadiendo al equipo.”

¿Qué buenas prácticas te han funcionado para poder mantener todos estos equipos en sintonía? — 24:07

  • “Más allá de la disciplina que la persona tenga. Es poner el foco del problema con las habilidades que la persona tiene.
  • “Hay diferentes problemas. Por ejemplo, si es cuantitativo como temas crediticios. Entonces, buscas a una persona que tenga facilidad con ese tipo de problemas. Si es un problema de experiencia de usuario, buscas una persona que sea fuerte en empatía con usuario.
  • “Es ser muy intencional con los perfiles de las personas que estás poniendo en ciertos problemas.”

¿Cuáles son las habilidades que todo mánager debe tener para coordinar a los diferentes equipos? — 25:46

  • “Tener claridad de pensamiento, entender por qué estamos haciendo las cosas y poder explicarlo a otras personas. Eso es probablemente una de las habilidades más importantes.”
  • “La segunda es empatía, entender lo que las personas que están dentro de tu equipo están sintiendo, están pensando. Darte cuenta que las personas llegan al trabajo como personas completas, que no sólo es el trabajo que hacen, sino también su contexto familiar, su contexto cultural, etc.”
  • “Mucha empatía de su contexto de vida y asegurar que está siendo intencional en los problemas que les estás poniendo en frente para atacar y que se sientan capaces y emocionalmente invertidos en atacar esos problemas.”

¿Cómo describirías el rol de operaciones? ¿Y en qué se diferencia al rol de un CEO? — 27:28

  • “Normalmente estos tipos de roles se ajustan mucho a la fortaleza de las personas que los están llevando a cabo. Hay CEOs que son mucho más operativos, otros enfocados más a producto, algunos son más externos, etc. Depende del equipo de liderazgo y cómo se dividen las responsabilidades.”
  • “En mi caso yo me enfoco en temas de producto. Para resolver los problemas del cliente, la forma en la que me gusta pensar es multidisciplinaria. A través de ingeniería, producto, operaciones, marketing. Asegurarnos que los mensajes que estemos dando resuenen con la experiencia de producto que hemos construido para nuestros clientes.”

Como CEO, ¿qué habilidades buscar en un COO? — 28:50

  • “Siempre hay un ejercicio de ser honesto contigo mismo. Hay cosas en las que tú eres particularmente fuerte y otras que igual y haces bien pero no es exactamente donde brillas.”
  • “Siempre intentaría empezar en complementariedad. Buscar qué es lo que tú vas a llevar a la mesa y qué es lo que crees que la otra persona necesita llevar a la mesa para que en conjunto hagan mejor las cosas. Trabajo en equipo al fin y al cabo.”

¿Qué nos recomiendas en temas de estructuras organizacionales? — 30:32

  • “Lo que más me ha funcionado, y lo hablo de una experiencia individual, es lo que Nu hace, enfocar a un equipo multidisciplinario en algún problema que estás intentando resolver.”
  • “El proceso de planeación de objetivos y resultados es mucho más intuitivo. Entiendes cuál es la estrategia que quieres llevar para resolver ese problema, cuáles son posiblemente las apuestas que necesites empujar y el hecho de que sea un equipo multidisciplinario hace sentir a ese equipo empoderado en resolver lo que estás poniendo enfrente.”
  • “Si organizas a tu equipo en términos de células, y tienes super claro el problema que están intentando resolver, eres mucho más flexible en términos de responder al mercado.”

¿Cómo mantienes a los diferentes equipos resolviendo distintos problemas en sintonía? — 32:35

  • “El proceso que uses para generar objetivos y resultados, es en realidad la forma más práctica y efectiva de asegurarte que estás alineando al equipo en general.”
  • “La forma en la que nosotros manejamos es: tenemos una hipótesis de cuál va a ser el objetivo, la estrategia de los siguientes tres a seis meses, los socializamos con el equipo en general, tenemos un poco de input y lo formalizamos.”
  • “Entendiendo la estrategia global, cada uno de los equipos empiezan a cascadear y a definir cuál es su interpretación de lo que se tiene que hacer para llegar a esos objetivos.”
  • “Ahí te aseguras de que todas las personas entiendan por qué se están haciendo las cosas. Te aseguras que las personas tengan buyin de lo que están haciendo, porque ellos mismos son los que generan la estrategia que ellos tienen que ejecutar.”
  • “En general, este proceso de subir y bajar objetivos ayuda a crear cohesión en la forma en la que los equipos están trabajando. Esta forma ayuda a crear independencia, buyin y coordinación.”

Sección de Live Q&A

Para una startup que está comenzando y con una app lista, ¿cómo puede construir un equipo para desarrollar mercado y seguir mejorando el producto con el feedback del cliente? — 34:57

  • “La primera pregunta que haría es, cómo está recopilando feedback del cliente. Básicamente que tan rico es tu entendimiento de los dolores de usuarios que están teniendo con el producto que ya existe.”
  • “Al principio de una etapa de producto es super claro cuáles son los temas que quieres atacar. Lo que yo pensaría es el orden de magnitud entre el primero, segundo y tercer problema. Si hay mucha separación, enfoca el equipo 100 por ciento en el primer problema. Si crees que están más empatados, piensa si es mejor estrategia dividir al equipo en dos para atacar los problemas de manera paralela.”
  • “Depende mucho de cómo te están dando retroalimentación, cuál es la información que tienes, este, y qué personas tienes para atacar los problemas que sabes que existen dentro de tu producto.”

¿Qué hace a una startup más propensa a escalar a un nuevo mercado? — 37:08

  • “Si estás pensando en atender otros mercados u otros segmentos. La pregunta que yo haría es, ¿qué tanto has avanzado en el segmento que decidiste atacar inicialmente? Regresando al tema de enfoque, si no estás seguro que tienes una experiencia ganadora en el primer segmento que estás atacando, probablemente me seguiría enfocando en ese segmento hasta que sientas que en realidad tienes un producto que está funcionando.”
  • “Por ejemplo, en Nu Bank, no decidimos atacar otras geografías hasta que sentimos que teníamos un progreso muy importante tanto en tarjetas de crédito como en cuentas corrientes y de ahorro en Brasil y de ahí empezamos a entender que otros mercados podríamos buscar.”
  • “Si tenemos que pensar cuando es el momento adecuado para crear esa distracción, por así decirlo, porque al fin y al cabo, si estás dividiendo la atención de tu equipo a otro mercado.”

¿Cuál fue el mayor reto de crecimiento de Nu al entrar a estos países? — 39:15

  • “El reto más importante que tienes inicialmente, aparte de tener claridad de cuál es el dolor de usuario que estás atacando, es contratar a las personas que tú crees que te van a ayudar a resolver esos problemas. Tienes que ser muy intencional en cómo contratar y explicar qué es lo que estás haciendo”
  • “De la mano de eso, es construir un producto que los clientes quieran quieran usar. Es estar muy enfocado en las métricas de retención, en el feedback que el cliente te está dando y asegurarte que estás haciendo progreso en todos esos temas que los clientes te dicen que necesitan ser resueltos para seguir usando tu producto.”

Consideras que antes de extenderte a nuevos mercados o países, ¿aconsejaras volverte experto de las necesidades de tu target y tu zona y después explorar nuevos mercados o hacerlo en marcha?

  • “Sí. Si estás atacando otro nuevo segmento, otro nuevo mercado, tienes que tomarlo con la seriedad que medita. Entonces, sí pensaría en tener una persona que o ya conozca el mercado bien, o esté dispuesta a entender el mercado de manera plena. Eso te va a llevar a crear un producto que para ese mercado resuelva los los dolores de clientes más importantes.”

¿Cuál es la mejor manera de recopilar información de parte del cliente? ¿y cuándo es suficiente información para poder tomar decisiones? — 42:22

  • “Yo lo hago de dos formas, información constante e información pautada.”
  • “Información constante es la información que estás recibiendo a través de operación, del servicio al cliente que estás dando acerca del producto y ser muy intencional en cómo estás organizando y recopilando esa data.”
  • “Información pautada es cuando quieres entender de manera más detallada cierto problema. Crear un estudio, una forma intencional de irte más de lleno a un problema, que puede ser a través de surveys, de entrevistas con tus usuarios, de llamadas telefónicas. Dependiendo de lo que estés intentando resolver, definir cuál estrategia es la que más te va a ayudar a entender el problema.”

¿Cómo alineas la forma de trabajar a medida que el equipo crece? ¿Y priorizar las necesidades del país versus las de la matriz de la compañía? — 43:53

  • “Nosotros siempre hemos tenido un goal super explícito de enfocarnos y ganar el mercado mexicano. Construimos un equipo de producto y un equipo de ingeniería de diseño de operaciones dentro de México. Para nosotros era muy claro el hacer lo que se necesitaba para ganar el mercado mexicano y crear clientes que en realidad amen la experiencia de producto.”
  • “Tiene mucho que ver la etapa en la que cierta compañía está. Cuando nosotros entramos, México iba a ser el segundo mercado para Nu Bank. Entonces, nosotros queríamos entrar de lleno en ese mercado.”
  • “Podrán haber otras situaciones, de otro tipo de compañías, en las que ya tengan cierto número de mercados abiertos y están pensando más en escalabilidad y la forma en la que tomas decisiones sigan intentando optimizar por esta escalabilidad.”

¿Cuál es la mejor manera para comunicar los OKRs a los equipos de toda la compañía? — 46:01

  • “Lo que yo he aprendido es que si llegas con un equipo y les dices, estos son los OKRs, a veces no se entiende el por qué los OKRs son lo que son.”
  • “Mis recomendaciones, cuando estés haciendo un proceso de OKRs es, busca platicar con tu equipo acerca de las opciones que tienes. Tanto el objetivo que seleccionaste como el por qué, es importante.”
  • “Ser parte del proceso de por qué se seleccionó ese objetivo, ayuda a alinear al equipo. Y para la fecha en la que te toque presentarlo, es casi natural. Las personas entienden por qué son los objetivos y cuáles son.”

¿En cuanto a las nuevas tareas de implementación, cuáles son los criterios que recomiendas para definir las prioridades? — 47:41

  • “La que a mi me funciona más, es qué tan alineado está la actividad que estás intentando hacer con los objetivos que ya habías decidido ibas a hacer ese semestre.”
  • “Si hay algo que no está alineado, amerita una discusión de por qué sí o por qué no. Y si crees que sigue siendo importante, mi recomendación es que pienses si deberías de reanudar esa conversación de objetivos, porque lo que sabes ahora es diferente a lo que sabías cuando marcaste esos objetivos.”
  • “Desde mi punto de vista, es alineación con objetivos, si no ayuda al objetivo que ya decidiste, probablemente es una distracción y no invertiría en eso.”

Lanzaremos en México muy pronto. En un principio, queremos dirigir todo desde Chile y al correr de los meses, avanzar en contrataciones en México. ¿Cuáles son los primeros cargos que tú contratarías? — 43:02

  • “Depende mucho del modelo que estés que estés usando y del producto que tengas. Yo pensaría en contratar a una persona de producto relativamente temprano. Es una persona que está intentando entender al cliente, que está intentando pensar en el modelo de negocio, que puede trabajar con diseñadores e ingenieros en entender cómo traducir toda esa estrategia en acciones específicas.”

Consejo final para founders que están desarrollando su producto. — 50:50

  • “El primero es, agrega al equipo personas que tú crees que están comprometidas con la misión, que tengan las habilidades que complementan lo que tú llevas a la mesa.”
  • “El segundo es, prioriza. Ten muy en claro cuáles son los problemas que estás atacando inicialmente. ¿Cuáles son los dolores de usuario? ¿Cuáles son los riesgos que tienes en tu modelo de negocio? Intenta que lo que estás haciendo día con día sea coherente con la estrategia que tú crees va a ser la estrategia ganadora dentro del mercado.”

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