Framework para contratar talento top. — Who: The “A” Method for Hiring.

El proceso de contratación puede llegar a ser complejo. Afortunadamente, existen frameworks para contratar gran talento sin romperte la cabeza.

Un founder en etapa temprana tiene el tiempo limitado. Su enfoque y prioridad es descubrir cómo darle valor a sus clientes y usuarios. Así que cuando se trata de tareas como hiring, management, finanzas, entre otros, lo más sensato es no reinventar la rueda.

Tratar de descubrir tu propia forma de contratar es subóptimo. Lo mejor es adquirir el conocimiento de aquellos profesionales que se dedican a pensar en temas de contratación para organizaciones donde se requiere mucho talento y en volumen.

Por eso, nuestra sugerencia es que tomes un framework y lo ejecutes.

Como cualquier otra compañía, nosotros también cometimos nuestros propios errores contratando talento y fuimos iterando el proceso. En 500, tenemos un estándar de calidad alto en la gente que contratamos, y en algún momento, sí estábamos tratando de reinventar la rueda de hiring.

Alguien del equipo leyó, Who: The A Method for Hiring, nos lo compartió y nos dimos cuenta que era el framework que nos faltaba. Escrito por Geoff Smart y Randy Street este libro evita que entres a las entrevistas sin preparación, llevándote a tomar decisiones más por intuición que por las habilidades del candidato.

Desde ese entonces, hemos utilizado el framework para contratar a todas las personas del equipo. ¿Por qué este framework? Porque fue una necesidad propia, probamos algunas cosas y este fue el que nos funcionó y gustó. Además, con la experiencia de saberlo ejecutar, nos sentimos cómodos recomendándolo a los founders.

En mi opinión, los frameworks no están escritos en piedra. Eventualmente puedes ir adaptándolo con base en tu experiencia a algo que a ti te funcione. Cuando empiezas a ejecutarlo, al igual que el producto que estás creando, vas iterando con respecto a tus necesidades de talento.

Hoy quiero compartirte este sistema, el mismo que utilizamos para contratar a nuestro equipo y que recomendamos/ayudamos a implementar a los founders de nuestro portafolio.

Seguir este framework aumentará las probabilidades de contratar a las personas correctas y por ende aumentará las posibilidades de éxito de tu startup.

Paso #1: Scorecard o tarjeta de puntuación

El scorecard describe exactamente lo que deseas que una persona logre en un rol. No es una descripción del trabajo, sino más bien un conjunto de resultados y competencias que definen bien un trabajo.

El Scorecard es como una caja de resonancia. Te reta a definir muy bien lo que buscas en el rol.

1. La misión: Describe lo que deseas que logre la persona que ocupará el puesto. Ej: Duplicar el revenue de la empresa x3
2. Resultados: Define específicamente lo que deseas que el candidato logre en resultados cuantificables y alcanzables. Ej: Crecer de $X a $X aumentando el # de clientes enterprise
3. Competencias: Lista de las competencias que debe tener el candidato para que pueda completar la misión del trabajo. Ej: Eficiencia, atención al detalle, etc.

Este ejercicio, liga las actividades del rol que quieres contratar con las métricas del negocio que va a mover. Adicionalmente a eso, para lograr que esas actividades muevan esa aguja, el candidato, necesita tener ciertas cualidades y competencias.

Lo que a mi me gusta mucho del método who en esa parte del scorecard, es que te limita al número de cualidades o competencias que necesitas de la persona.

El libro te da una lista de qué deberías de buscar. Máximo, pon cinco a siete cualidades, por ejemplo:

• Honestidad/integridad: No toma atajos. Se gana la confianza y la mantiene.
• Atención a los detalles: No permite que los detalles importantes se escapen o descarrilen un proyecto.
• Creatividad/innovación: Genera enfoques nuevos e innovadores a los problemas.
• Entusiasmo: Demuestra pasión y entusiasmo por el trabajo. Tiene una actitud de poder hacer.
• Altos estándares: Espera que el desempeño personal y el desempeño del equipo sean los mejores.
• Comunicación: Habla y escribe de forma clara y articulada sin ser demasiado verboso o hablador.
• Trabajo en equipo: Se acerca a sus compañeros y coopera con los supervisores para establecer una relación de trabajo colaborativa general.

Esto es importante porque uno de los errores más comunes que cometemos al buscar contratar talento, es buscar a personas unicornios, que son el candidato perfecto con todas las habilidades del mundo. Eso no existe. El scorecard te obliga a decir oye, como no existe ese candidato que tiene todo porque nadie es así. ¿Cuáles son las cinco cualidades o características que más necesito de este candidato?

También es para que tú aceptes que no vas a buscar otras, y que cuando estés entrevistando a la gente, veas si las tiene. Por eso es fundamental el paso uno, los siguientes son más flexibles; cómo haces las entrevistas o de qué manera haces las preguntas.

Una vez defines el scorecard, yo soy fiel creyente de que debes seguir al pie de la ley como te lo dice el libro, porque te fuerza a definir el perfil. Incluso a veces, te das cuenta de que no necesitas a nadie, que el impacto de las actividades que quieres que esa persona haga es muy poco. Entonces tienes que regresar a ver si más bien es que alguien en el equipo puede ejecutarlo o si necesitas redefinir ese rol.

El scorecard va contigo a través de todo el proceso.

Filtra los CVs

Antes de pasar a las entrevistas, empieza a filtrar los CVs con el scorecard.

Muchos nos emocionamos con ciertos perfiles. Conocemos a una persona que habla increíble, te comunica una visión, etcétera, y empiezas a pensar que sí o sí tienes que contratar a ese talento.

Pero si no está cumpliendo con eso que tú estabas buscando, entonces no es el candidato correcto.

Busca indicativos de las características que definiste. No será perfecto, pero te ayuda a sacar a los perfiles que realmente no lo cumplen y te quedas con un grupo reducido de candidatos.

Recuerda: El scorecard vive contigo todo el tiempo.

Paso #2: La primera entrevista

Es una entrevista muy estandarizada para que puedas separar a los candidatos top (Tipo A) del resto (Tipo B y C) validando si las respuestas están a la par de tu scorecard.

Quieres pasar la menor cantidad de tiempo en las partes más altas de este funnel. Lo importante de la primera plática o entrevista es hacerla lo más sencilla posible. Este paso está diseñado para hacerse en 15–20 min y así conocer más a tu candidatos. Conforme los candidatos van avanzando hacia las siguientes entrevistas, ahí profundizarás más. Necesitas hacer un buen filtro aquí, ya que el siguiente paso requiere +3 horas dependiendo del currículo de los candidatos.

Who te dice, haz cuatro preguntas que son muy importantes:

1. ¿Cuáles son tus objetivos de carrera?
2. ¿En qué eres muy bueno profesionalmente?
3. ¿En qué no eres bueno o no te interesa hacer profesionalmente?
4. Dime cuál es la calificación que te darían tus últimos jefes del 1 al 10 cuando yo hable con ellos.

Aquí es donde empiezas a meterle de tu propia cosecha al framework.

En la tercera pregunta, les pregunto, “¿En qué eres malísimo?” Me encanta entender si del otro lado tengo una persona que es honesta con sus errores. Yo, contrato personas que me pueden decir que se equivocaron y esta es una gran pregunta para entender si pueden decirlo.

La última pregunta también la he ajustado a, “Dime los nombres de tus últimos jefes, quienes son y cómo es que ellos calificarían tu performance de 1 a 10.” Cuando terminan de darme sus calificaciones, les digo “oye, si sigues a la siguiente etapa, voy a querer hablar con estos jefes para comparar el score que me dijiste, ¿hay alguna de esas que te gustaría cambiar?”

Porque si saben que vas a hablar con ellos desde el inicio, la calificación que te dan puede ser diferente. Y te das cuenta de que tan honestos son con la calificación que se pusieron.

Cada una de las respuestas a estas preguntas, se liga con lo que tu definiste en el scorecard:

• Esto que yo lo voy a poner a hacer, ¿se liga a eso que él/ella quiere hacer?
• Esto que dice que es profesionalmente muy bueno, ¿se liga a las características que yo quiero que tenga o ha hecho alguna de las actividades que yo quiero que haga?
• En esto que es realmente mal@, ¿empata con alguna de las características en las que yo quiero que sea muy bueno?
• Oye, ¿vi honestidad en cómo se califica?

Entonces vas marcando en cada una si cada lo cumple o no. En caso de ser así, pasa al siguiente reto.

El objetivo de esta primera entrevista es eliminar candidatos lo más rápido posible.

Recuerda: El scorecard siempre está a tu lado.

Asegúrate de escuchar

Hay gente que es muy buena comunicando, hay gente que se va por las ramas, hay gente que le gusta dar mucho contexto. Habrá gente mucho más directa. Tú asegúrate de escuchar.

No entres a estas entrevistas con una mente de juzgar, más bien, entra con una mente de empatar tu scorecard. El juicio a nivel personal lo harás con los candidatos finales. Al principio solo es una comparación con mi scorecard.

Paso #3: La entrevista Who

El objetivo de la segunda entrevista es que te describan a detalle qué han hecho anteriormente. Es un clavado profundo, un recorrido cronológico, en la carrera del candidato.

Mientras vas descubriendo detalles del historial profesional de la persona, tú vas relacionando los patrones con tu scorecard. En algún momento, el ecosistema de startups te decía “oye, estos son ex-startup. Deberías de invertir en ellos.”

Era algo muy interesante porque muchos de ellos fueron early employees de estas compañías. Habían vivido mucho, muy rápido y muy fuerte. Sin embargo, hoy en día, hay miles de candidatos “ex-startups”.

Esta entrevista, te ayuda a no dejarte llevar solo por el currículum, experiencias y lo que te dijeron en la entrevista pasada, sino te invita a hacer un deep dive en cada experiencia laboral.

Who te dice que hagas estas preguntas:

• ¿Para qué te contrataron?
• ¿Cuál es la cosa que lograste de la que te sientes más orgulloso?
• ¿Cuál fue el momento más bajo que tuviste en ese trabajo?
• ¿Quiénes eran las personas con las que trabajaste? ¿Cómo veías a tu equipo al inicio? ¿Era un equipo muy top performer o más o menos? ¿y cuando te fuiste cómo era tu equipo?
• ¿Por qué dejaste ese trabajo?

Entonces ahí te empiezas a dar cuenta mucho de la influencia y el output del resultado de cada candidato en sus experiencias laborales previas. Ya estás hablando del día a día, no solo reflexionando sobre la carrera.

Dependiendo de las responsabilidades que tenían, hay una pregunta para ver que tan estructurados eran en roles más senior o de manager:

• Si tuviste que contratar a alguien o si tuviste que despedir a alguien, ¿cómo te fue? ¿cómo lo hiciste?

Puede llegar a sonar muy repetitivo, sí. Pero siempre puedes aclarar, “oye, esto ya me lo contaste, pero me gustaría pasar un poco más de tiempo hablando de esta cosa específica.”

Tú puedes decidir dónde hacer doble clic preguntando el ¿por qué?. De esta manera, terminas de completar un perfil mucho más profundo y detallado del candidato.

En todo momento tienes el scorecard a tu lado y vas checando si esta persona hace lo que la contratan para hacer. Esa es la intención de esta entrevista.

Paso #4: La entrevista hiper enfocada

Personalmente, no creo que este paso sea necesario siempre, porque prefiero dar un espacio de tiempo más largo en el paso #3 y resolver ahí todas mis dudas.

Sin embargo, es posible que después de tener 100 currículums, de haber filtrado con el scorecard a 25 perfiles que pasaron la primera entrevista, y después de haberte quedado con menos de 10 candidatos, surjan dudas específicas. En ese momento, como empleador, probablemente necesites reflexionar y empezar a compararlos. Ahí es donde empiezan a surgir más preguntas en caso te hayan quedado dudas en el paso anterior.

El propósito de esta entrevista hiper enfocada, es hablar de forma específica de un resultado o competencia a validar.

Aquí puedes recopilar información adicional sobre tu candidato. En esencia, estás haciendo doble clic para darle a los candidatos una última mirada con un grado más fino de granularidad.

Who te dice que hagas estas dos preguntas:

• ¿Cuál fue tu mayor logro en está situación a lo largo de tu carrera?
• ¿Qué insights tienes de tus más grandes errores en está situación?

Puede llegar a sonar redundante porque ya lo preguntaste en la entrevista pasada, sí. Yo uso este paso para resolver dudas puntuales o si quiero hablar de un tema que no entendí cómo lo hacían o por qué tenían experiencia en eso.

Paso #5: Entrevista a tus referencias

Estas entrevistas son fundamentales porque es tu debida diligencia como manager, validar que las cosas que te dijeron son correctas.

Son entrevistas muy sencillas. Lo que puede ser complejo es que el candidato tiene que estar dispuesto a conectarte con sus managers previos, ya que en la mayoría de casos tú no los conoces.

Who te dice que le hagas estas preguntas:

1. ¿En qué contexto trabajó nuestro candidato contigo?
2. ¿Cuáles son sus mayores fortalezas?
3. ¿Cuáles son sus mayores áreas de oportunidad?
4. Pide que califiquen el rendimiento del candidato en una escala del 1 al 10 (debe ser del 8 al 10, si es más bajo, no contrate). ¿Pregunta por qué?
5. El candidato me dijo que tuvo dificultades para realizar la tarea X. ¿Puede contarme más al respecto?

Estas llamadas son súper necesarias porque son las que dan el sello de calidad a todo lo que te dijeron en las entrevistas previas.

Incluso en los casos donde la relación con el candidato no funcionó, muy pocas veces me he encontrado en situaciones donde los antiguos managers quieren evitar que otras personas sean exitosas.

Ell@s también hacen su reflexión y te dicen “pues sí, no nos fue muy bien, pero fue por esto y esto. Es una buena persona, creo que sus áreas de oportunidad son estas.”

Además, también te das cuenta de la honestidad de tu candidato cuando te conecta con todas las personas. Inclusive con las experiencias de las que no salieron muy bien, te dicen “oye, pues no es la mejor relación, pero déjame ver cómo lo hago”, y lo hacen.

Perfecto, no todos tenemos un buen trabajo o todos en algún momento cometemos errores.

Lo que quieres validar es que si el candidato tiene X experiencias, el mayor porcentaje de los antiguos managers te lo recomienden, o por el contrario, te recomienden evitarlo.

Paso #6: Califica a los candidatos

Por último, usa el scorecard para calificar el desempeño de cada candidato a lo largo del proceso de las entrevistas.

En función del desempeño de cada candidato, puedes calificar a cada candidato con una A, B o C para reflejar qué tanto coinciden con la misión, las competencias y los resultados del rol que estás buscando.

Recuerda que las skills del candidato siempre deberían de ser mayores a lo que pides tú en el scorecard. Tiene que tener la experiencia que pides o más, haber hecho esto antes o más, nunca menos.

A menos que sean posiciones juniors donde tú tienes un proceso interno para desarrollar talento.

No hay que obviar que esta parte es muy importante, matchear lo que el scorecard dice con las habilidades de ese candidato.

La decisión y oferta

El sistema que te acabo de compartir, es solamente la parte de filtrar al candidato, todavía queda el tomar la decisión, lo cual es una combinación de las skills que el candidato trae, su empate con el scorecard y tus ganas de hacer match esas dos cosas.

Una vez que haces eso, empiezas la parte de la negociación donde ya estás viendo a una persona como un peer más. Le haces una oferta, ve los términos, te puede negociar, se llega un acuerdo y se cierra.

En resumen

El sistema de Who: The A Method for Hiring te evita dolores de cabeza.

No tienes que pensarlo mucho, este libro no es una novela donde tienes que leer todo de una sola vez, puedes ir leyendo secciones, usarlo de referencia y regresar.

No reinventes la rueda. Como founder tienes que enfocarte en operar. Este método funciona increíble, lo hemos visto en empresas del portafolio y lo hemos visto con nosotros mismos.

Incluso en el caso en el que este framework no te guste, porque es muy complejo o porque quieres algo más sencillo por la etapa en la que estás, mi sugerencia es que busques un sistema que alguien más haya hecho. No gastes tiempo y energía en hacerlo tú desde cero.

Con la ayuda de este tipo de sistemas, aumentarás las probabilidades de contratar al talento correcto, y aumentarás las posibilidades de éxito de tu startup.

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Artículo: https://500latam.medium.com/semilla-a309455874f7

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